Sam Altman：计划应以数十年为单位计，执行应以数周衡量
最近写作没有太多感觉，对很多东西感受不到其价值，影响到写作和分享欲了。今天分享两篇文章，一篇来自 OpenAI CEO Sam Altman 最新的博客，一篇来自一位投资人 Tyler Hogge。
Tyler Hogge 的文章标题叫做《Different is better than better》，我将其简单翻译为差异远胜更好，其实英文已经表达的很清楚了，翻译反而显得不是那么精准了。Tyler Hogge 在文章中本质上在强调说，差异化才能创造最大的价值，这个观点与Founders Fund 合伙人 Delian 最近对 SaaS 行业的观点有一点点类似。
而 Sam Altman 今天也在自己博客更新了文章《What I Wish Someone Had Told Me》，希望有人（早点）告诉我的话。Sam 在文章中说，不作为是一种特别隐蔽的风险；计划应该以数十年为单位来衡量，而执行应该以数周为单位来衡量。
首先是 Tyler Hogge 的文章《Different is better than better》：
VC 最常见的信念之一是，产品必须比其他替代品好十倍才能成为有趣的投资。我花了很多时间思考这个问题，我相信这是真的，但我更喜欢用不同的方式表达：
Different is better than better.
其意思是说，要使产品在数量级上提升，你很可能需要在根本上有实质性的不同。“不同”会脱颖而出，而 “更好”则会融入其中并引发比较（“Different” stands out. “Better” blends in and invites comparison）。
在科技领域，仅仅变得更好往往不足以让人们转向你。Benchmark 联合创始人兼 Wealthfront 创始人 Andy Rachleff 曾说过：
在科技领域，建立一个比现有产品更好的版本很少会带来成功，真正的成功来自于解决人们迫切需要解决的不同问题。对于一家初创公司来说，唯一可能成功的方法就是找到有迫切需求（desperate）的客户。如果现有企业提供的东西足够好，他们就会获胜，因为消费者使用它们的风险要小得多。那么为什么要冒险尝试一些稍微好一点的东西呢？对于那些急需的人来说，是没有足够好的现有解决方案！
一些案例可以更好的帮助我们理解：
Salesforce 并没有打造出更好的 Siebel，但它在云端构建了一个不同的 Siebel；
Divvy 没有建立一个更好的 expensify 或 concur，它建立了不一样的 expensify 或者 concur，它基于一个卡（card）；
Figma 并没有构建出更好的 Adobe Photoshop，它在浏览器中构建了一个不一样的 Photoshop；
特斯拉并没有打造出更好的福特，它建造了一辆不同的福特——电动汽车。
正如红杉创始人 Don Valentine 所说：
十年前，市场上有一种产品是独一无二的，它们基本上占据了 100% 的市场份额，任何想要在移动时听音乐的人都会使用随身听。你有一盒磁带，那就是唯一的选择，所以它是非常出色的。索尼占据了市场主导地位，世界上没有任何有影响力的竞争对手。其技术相当简单，他们成功的最大部分是他们的分销系统。但就在三年半或四年前，一家名为苹果的公司用一种完全不同的产品永远淘汰了随身听。
这样的例子很多很多，但都说明了一个道理，与众不同使初创企业能够在客户关心的关键标准上打造出 10 倍于竞争对手的产品：
由于改进是通过云实现的，而不是每年安装的软件升级，Salesforce 迅速变得更好；
Divvy 为每位员工提供了一张与软件绑定的公司卡，从而摆脱了 Expensify/Concur 所依赖的可怕的费用报告，从而使费用报告变得无关紧要；
Figma 允许多人在不同计算机上进行实时设计协作，因为它是在浏览器中而不是在机器上；
特斯拉是有史以来最快的量产汽车，因为电力从根本上击败了天然气；
iPod 通过将格式更改为 mp3 而不是磁带，允许“口袋里有 1,000 首歌曲”；
与众不同的差异化，不仅仅是更好。但差异化也意味着在某些方面通常会更糟糕，比方说 Salesforce 没有 Siebel 拥有的所有功能，Divvy 与 Expensify 相比也是如此。特斯拉的续航里程没有燃油汽车那么远，iPod 的电池寿命也是出了名的短，等等。但是当你与众不同时，你在某些方面更糟的地方就不那么重要了，因为与众不同让你在一两个关键领域有可能变得极端优秀。
如果你想打造一款 10 倍好的产品，那就让它与众不同，而不仅仅是更好。
下面是 Sam Altman 的文章《What I Wish Someone Had Told Me》：
1.乐观、痴迷、自信、原始动力和人际关系是一切的开始。
2.团队的凝聚力、平静与紧迫感的正确结合，以及不合理的承诺是事情完成的关键。长期导向很少见（Long-term orientation is in short supply）；尽量不要担心人们对短期内所想，随着时间推移这会变得更容易。
3.对于团队来说，做一件真正重要的困难事情比做一件不重要的简单事情更容易；大胆的想法能够激励人们。
4.激励是一种超能力，需要仔细设置它们。
5.将你的资源集中在少量高可信度的赌注上；这说起来容易，但做起来显然很难。你可以删除的东西比你想象的要多得多。
6.沟通应该清晰简洁。
7.每次看到废话和官僚主义时都要与它作斗争，并让其他人也与之作斗争。不要让组织结构图妨碍人们高效地合作。
8.结果才是最重要的；不要让好的过程成为不好的结果的借口。
9.多花时间招募人才。在那些有快速进步潜力的人身上冒险。寻找在智力之外还有完成工作的证据。
10.超级明星比他们看起来更有价值，但你必须根据他们对组织绩效的净影响来评估他们。
11.快速迭代可以弥补很多不足；如果迭代快速，通常出错也没关系。计划应该以十年为单位衡量，执行应该以周为单位衡量。
12.不要违背等效于物理定律的商业法则。
13.灵感易逝，生活过得很快。不作为是一种特别隐蔽的风险。
14.规模往往具有令人惊讶的新兴属性。
15.复利指数是神奇的。特别是，你确实希望建立一家能够通过规模获得复合优势的企业时。
16.重新站起来并继续前进。
17.与优秀的人一起工作是生活中最美好的部分之一。
·END·
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